Edgar Peterson: Er det lett å være i markedsføring?

Nei.

Innholdet vil fortsette etter kunngjøringen

Reklame

Ganske nedsettende kommentarer høres ofte her og der om de som jobber i markedsføringssektoren: de forstår ikke eller gjør ingenting, de dusjer praktisk talt med «macbuk» på kafeer og generelt sett er arbeidet en stor fest. Denne oppfatningen har faktisk ingen sammenheng med virkeligheten, som vist ikke bare av globale data om ansatteomsetning i sektoren, men også av den nylige «Review of the Latvian Marketing Environment».

Internasjonal forskning viser at det er markedsføringsbransjen som har en av de høyeste ansatteomsetningsratene globalt – nesten 20 %. Nei, du har ikke lest den. Det er sannsynlig at én av fem personer i bransjen vil slutte i jobben det neste året av en eller annen grunn.

Konsekvensene av denne situasjonen er tydelige ikke bare på selskapets balanse, men også på kulturen og arbeidsmiljøet: finne og lære opp nye medarbeidere, etterlate kunnskap og ferdigheter, intern tillit til teamets evne til å gjennomføre prosjektene som er betrodd dem. , etc. Ingen av de ovennevnte er enkle å gjøre eller erstatte, men skaden er lett å beregne.

Men denne gangen handler ikke historien så mye om konsekvensene som om årsakene. For å forstå dem er det viktig å forlate dine nåværende oppfatninger av reklame-/markedsførings-/kommunikasjonsbransjen. Husk at for å bli ansett som vellykket, må en markedsføringspersonell være kjent med så mange forskjellige fagdisipliner og verktøy at de ikke kan sammenlignes med de fleste andre yrker.

Hvorfor det? Fordi evnen til kun å akkumulere intuitive tendenser i samfunnet (les: økonomi, politikk, antropologi, etc.), er endringer i verdier og vaner (data, statistikk, sosiologi, logikk, deduksjon) bare utgangspunktet på veien mot grasiøs ytelse i markedsføringssjangeren. Evnen til å operere og mestre disse ulike feltene, metodene og tilnærmingene er både en viktig ressurs og en risiko for vår profesjon. På den ene siden trengs det universelle soldater, og på den andre siden brenner mange av disse soldatene profesjonelt i en katastrofal hastighet.

Men la oss fokusere på dataene. Nemlig den nylige «Review of the Latvian Marketing Environment» (fullstendige resultater vil være tilgjengelig neste uke), som intervjuet markedssjefene til selskapene – både for å forstå hvor vi er nå, og for å kritisk evaluere ytelsen til fagfolk i sektoren (humør, roller, planleggingsproblemer, trender osv.). For forskning er det svært vanlig å dele resultatene inn i to store grupper. Konklusjonene vi forutså og de som overrasket oss (både positive og negative). Denne gangen skal det sies at det var mange andre overraskelser.
Dataene viser at en person ansatt for eksempel som markedssjef for en bedrift vil være funksjonelt involvert i en prosess som er indirekte relatert til markedsføring. Utviskingen av grensene mellom stillinger og avdelinger har nemlig nådd overraskende proporsjoner. Den gjennomsnittlige markedssjefen i et selskap som opererer i Latvia vil mest sannsynlig være involvert i prosesser som digital transformasjon (73 % av tilfellene), forbedring av kundeopplevelsen (85 %), ansatte (64 %), utvikling av produkt- og utviklingsplanlegging (62 %), ny- og eksportmarkedsutvikling (44%), konkurranseevne (47%) samt sikkerhet / risikostyring !!! (15 %) og økonomisk planlegging (21 %). Samtidig inviterer jeg alle til å eksperimentelt analysere hvor mye og i hvilke ulike prosesser du er involvert i detalj på din arbeidsplass? Men svar deg selv ærlig.

Et interessant faktum som absolutt bør nevnes er at 5 % av de spurte markedsførerne ikke er involvert i utvikling av markedsføringsstrategi i det hele tatt, men er engasjert i andre saker. På den ene siden er selvsagt involvering på rådgivernivå i ulike parallelle forretningsprosesser bra, da markedsføring gir merverdi både i produktutvikling og kundeopplevelse. Men det sentrale er graden av involvering og «prosjekteier», som ofte må håndteres av markedsføringsfolk, noe som igjen betyr uforholdsmessige arbeidstider, tapt produktivitet, som kan føre til uunngåelig utmattelse.

Imidlertid har denne situasjonen en annen ulempe, som sannsynligvis er den viktigste. Det vil si at ettersom ansvarsområdet utvides funksjonelt, er det praktisk talt umulig for en markedsfører å fokusere på hovedoppgaven sin (forstå bedriften, kunden, markedet osv.) og se det store bildet, slik det forutsetter. en » vanlig markedsanalyse, følge trender, dataundersøkelser osv. mindre tid, fordi den enkelte ansatte er involvert overalt, noe som igjen krever kompetanse og veiledning på de aktuelle områdene (inkludert arbeidssikkerhetsrisiko!).

Dermed kan effekten (en universell markedssjef som kan tilføre verdi på andre områder viktige for selskapet) bli en feil (en markedssjef som sliter seg ut og ikke kan dedikere seg 100 % til sitt direkte ansvar). Som et resultat lider alle involverte parter: når spesialister planlegger markedsføringsaktiviteter, tar spesialister hensyn til eksisterende trender på makronivå i stedet for å fokusere på re-identifikasjon eller til og med opprettelse; fokusere mer på kortsiktige enn langsiktige økonomiske resultatutfordringer.

Du spør meg: hva skal jeg gjøre med alt dette? Arbeidsdeling og funksjonsansvar mellom de ulike avdelingene er ikke opphevet. Jo flere markedsførere som er involvert i den daglige ytelsen og taktikken til andre funksjoner, jo mer vil de lide av kjernevirksomheten (selger mer enn ett produkt eller en tjeneste) og produktivitet, noe som absolutt ikke er i selskapets beste interesse. Tross alt er det vanskelig for meg å se for meg et selskap som involverer en regnskapsfører i en juridisk tvist med en stor partner. Mens markedssjefen sannsynligvis vil være involvert i denne prosessen på en eller annen måte.

Albert Glisson

"Utforsker. Unapologetisk gründer. Alkoholfanatiker. Sertifisert forfatter. Wannabe tv-evangelist. Twitterfanatiker. Student. Nettforsker. Reisefantast."

Legg att eit svar

Epostadressa di blir ikkje synleg.